솔직한 피드백으로 좋은 팀워크를 만들 수 있을까? - 파워풀을 읽고

최근 4일 동안 심한 몸살에 걸려 침대에만 누워있으면서, 컴퓨터를 멀리 하고 오랜만에 책을 읽었다. 마침 입사 예정인 회사에서 “린 스타트업”과 “파워풀” 두 권의 책을 보내주었기 때문에 무엇을 읽어볼까하는 고민을 할 시간을 줄일 수 있었다.

그런 이유로 넷플릭스의 기업 문화를 주도했던 패티 맥코드의 “파워풀”이라는 책을 먼저 읽어보았는데, 평소에 필자가 회사를 다니면서 고민했던 많은 문제들에 대해서 나름 명쾌한 해답을 제시해주는 것 같았다.

이 책은 총 8개의 챕터를 통해 넷플릭스가 지향하는 기업 문화인 “자유와 책임”에 대해서 이야기하고 있는데, 그 중에서 필자에게 많은 생각이 들게 했던 부분은 바로 3장의 “극도로 솔직해져라”라는 챕터였다.

극도로 솔직해져라

패티 맥코드는 넷플릭스의 핵심 기업 문화 중 한 가지로 “솔직한 진심을 나눠야한다”라고 이야기한다. 그것이 같은 직원이던 경영진이던 동일하게 말이다.

넷플릭스의 솔직함에는 “상대방에게 직접 말할 것”, “피드백을 환영할 것”, “실수를 인정할 것” 등의 몇 가지 키워드가 있다. 최근 국내에서도 다양한 회사들이 이런 문화를 적극적으로 받아들여 기업의 자산 현황을 직원들에게 공개하거나 직급 여하와 상관없이 자신의 의견을 자유롭게 말할 수 있는 분위기를 조성하고 있다.

파워풀에서 이야기하고 있는 솔직함에 대한 내용 중에서 필자가 생각이 많아진 부분은 바로 “솔직한 피드백”이었다.

물론 서로 가감없이 솔직한 피드백을 주고 받을 수 있는 문화는 굉장히 좋은 문화라고 생각한다. 상대방의 발전을 기원하며 서로 건네는 피드백이 건강하게 작용한다면 구성원의 학습의 질을 높은 수준으로 끌어올릴 수 있기 때문이다.

필자도 전 직장에서 팀원들 간에 이런 피드백을 주고 받으며, 서로에게 조언도 해주고 책이나 아티클도 공유했던 좋은 기억이 있다. 심지어 필자가 이번 이직 때 직장을 선택하는 기준 중에 하나도 이런 피드백을 통해 정하게 되었을 정도이다.

그렇다면 이런 건강한 피드백 문화를 만들기 위해 필요한 것이 정말 “솔직함” 뿐일까?

그러나 필자는 개인적으로 이러한 피드백 주고받기 문화를 “솔직함”이라는 키워드만 바라보고 그대로 현실에 적용하기에는 조금 애매하다고 생각한다. 불가능하지는 않지만 이런 문화가 조직에 성공적으로 정착하기까지 넘어야 할 장애물이 몇 가지 있다.

사람은 감정을 100% 배제하고 생각할 수 없다

패티 맥코드는 피드백에 관련된 내용을 이야기할 때 주로 “피드백을 주는 쪽”의 입장을 많이 이야기했다. 상대방이 너의 피드백을 무시하거나 상처받을 것이라고 생각하지말고 “너의 팀원을 믿어라”라는 식으로 말이다.

필자가 이 책을 읽으며 아쉬웠던 점은, 피드백을 받는 사람의 현재 감정 상태를 딱히 고려하지 않는다는 점이었다. 오히려 패티 맥코드는 “감정없이 대화하는 법”에 대한 내용을 언급한다.

물론 업무적인 이야기를 할 때 불필요한 감정은 배제하기 위해 노력하는 것이 프로페셔널한 자세인 것은 맞지만 사람이 감정을 완전히 배제하고 생활한다는 것이 가능한 일일까?

책의 흐름을 보았을 때, 패티 맥코드가 말하는 감정은 부정적인 감정을 의미하는 것일테다. 그러나 책에서는 이에 대해 직접적으로 이야기하지 않았고, 특정 상황을 예시로 들며 상대방을 배려하는 말투로 피드백을 주라고 간접적으로 이야기하고 있다.

음, 필자는 감정이 팀워크에 미치는 영향에 대해서 꽤나 중요하게 생각하는 사람이기 때문에 이에 대한 이야기를 조금 더 해보려고 한다.

지난 6월에 작성한 좋은 개발자란 무엇일까? 포스팅에서도 한 차례 언급한 바 있지만, 감정이라는 것은 기본적으로 두뇌의 신호를 받아 호르몬이 분비된 결과물이다. 그 말인 즉슨, 사람이 의도적으로 감정을 컨트롤한다는 것이 결코 쉬운 일이 아니라는 것이다.

아무리 회사고 공적인 조직이라고 하지만, 회사도 결국은 사람들이 모여서 함께 뭔가를 이루기위해 노력하는 커뮤니티이다. 사람들이 모여서 서로 소통하며 뭔가를 하는 이상 그 속에서 감정을 100% 배제하는 것은 불가능하다.

그래서 필자는 상호 간의 커뮤니케이션에서 중요한 점을 하나 뽑으라고 한다면 제일 먼저 “존중”이라는 키워드를 뽑는다. 그리고 이 존중이라는 단어 안에는 상대방의 직무, 감정에 대한 배려가 숨어있다.

문제는 피드백이라는 것이 대부분 부정적인 의견을 전달하는 용도의 커뮤니케이션이라는 것이다.

물론 건강한 피드백은 상대방이 어떠한 단점을 보완하여 더욱 더 발전했으면 하는 마음에서 나오는 것이나, 피드백을 받아들이는 사람이 어떻게 생각할 지는 며느리도 모르는 일이다.

아무리 채용 과정에서 피드백에 대한 부정적인 관점을 가지지 않는 사람이라는 것이 어느 정도 입증되었다고 해도, 사람 마음이라는 것이 늘 한결 같은 것도 아니고, 그 날의 상황에 따라서 기분이 좋지 않을 수도 있지 않은가?

예를 들어 평소 회사에서 일을 하면서 하루에 100명 정도에게 피드백을 듣는다고 생각해보자. 사실 필자는 이 정도 피드백은 아무렇지 않다. 평소의 필자는 피드백을 들었을 때 “이 단점을 보완하자”와 같은 이펙트를 내는 타입이기 때문이다.

하지만 갑자기 가족이 투자 사기를 당해서 집이 하루 아침에 파산했다면 어떤가? 그래도 다음 날 아무렇지 않게 100명의 피드백을 받아들이고 평소처럼 “단점을 보완해야지”라는 긍정적인 생각을 할 수 있을까?

물론 가능한 사람도 있겠지만, 필자는 아닐 것 같다. 머릿 속에 설상가상(雪上加霜)이라는 단어가 떠오르면서 “요즘 일이 잘 안풀리네”라는 부정적인 생각이 들 것만 같다.

이렇듯 사람 마음이라는 것이 외부 환경에 독립적인 요소가 아닌 만큼, 상황에 따라서 같은 자극에도 다른 반응이 나타날 수 있는 것이다. 또한 필자가 이런 상황을 다른 사람들에게 말하지 않는 이상 다른 사람은 필자의 현재 심리 상태를 알기 힘들다.

사실 회사 뿐 아니라 모든 조직의 커뮤니케이션에서 가장 어려운 문제가 이처럼 “상대방의 마음”을 도통 알 수가 없다는 것이다. 우리는 프로토스처럼 칼라를 통해 소통하는 종족도 아니지 않은가?

프로토스는 칼라를 통해 감정과 생각을 공유하지만 인간은 아니다

다른 사람과의 커뮤니케이션은 언제나 이런 불확실성 속에서 진행되는 것이기 때문에 어려운 것이고, 그 불확실성에는 그 사람의 감정이 크게 기여한다고 생각한다. 이런 이유로 전 직장에서는 아침마다 “체크인”이라는 활동을 통해 자신의 현재 컨디션을 1과 10 사이의 숫자로 표현하는 방법을 사용하기도 했다.

건강한 피드백 문화라는 것은 단순히 솔직함이라는 키워드 만으로 만들어지는 것이 아니다. 여기에는 “솔직하게” 그리고 “따뜻하게” 상대방을 배려하고 존중하면서 피드백을 줄 수 있는 문화가 함께 동반되어야한다.

부드러운 어투로 피드백을 주면 된다?

여기까지 이야기를 하고나면 많은 분들이 “그럼 부드러운 어투로 피드백을 주면 되는 것 아닌가?”라고 하실텐데, 사실 이것도 굉장히 애매한 부분이다. “부드럽게 말하다”의 기준 또한 사람마다 주관적이기 때문이다.

필자는 전 직장에서 딱 한번 말투로 인해서 피드백을 받았던 적이 있었다. 필자는 당시 모든 팀이 이슈 관리용으로 사용하는 JIRA라는 솔루션을 관리하고 있었는데, 어느 날 살펴보니 팀이나 개인 단위로 무분별하게 보드를 생성해서 어떤 것이 진짜 사용하는 보드이고 어떤 것이 사용하지 않는 보드인지 한 눈에 파악하기가 힘들었다.

그래서 필자는 각 팀에게 현재 이 보드를 사용하고 있는지에 대한 여부를 물어보고 더 이상 사용하지않는 보드는 백업 후 삭제하는 작업을 하게되었는데, 문제는 CX(고객경험)팀에 필자가 질문을 하러 갔을 때 발생했다.

- 똑똑똑 -
에반: 저기 죄송한데, 혹시 CX팀에서 SCX 보드 현재 사용하시나요?,
CX 팀원: 네…? (놀람) 아뇨 저희 지금 안 쓰고 있어요.
에반: 넵 감사함다.

필자는 확인도 받았으니 해당 보드를 백업하고 삭제했는데, 조금 시간이 지난 뒤에 CX 팀원으로부터 “저희가 혹시 뭐 잘못 했나요…?”라는 슬랙 메세지를 받았다.

메세지를 받고 순간 “왜…?”라는 생각이 들었는데, 조금 생각해보니 그럴만 했다는 결론을 내렸다. CX팀 입장에서는 갑자기 개발자가 자기네 부서에 오더니 아무런 앞 뒤 설명없이 “이 보드 쓰세요?”라고 물어보고 간 상황이었던 것이다.

게다가 보통 개발자가 다른 팀에 이런 질문을 하는 경우는 다른 팀에서 뭔가 만졌는데 데이터가 꼬였다던가 하는 경우 였음을 생각해보면 필자에게 저런 질문을 하는 것이 이상한 일도 아니였다. 필자 입장에서는 저 작업 외에도 일이 많고 바쁘기 때문에 용건만 간단히 물어본 것이지만, 듣는 사람 입장에서는 당황스러웠을 것이다. (지금 생각해보니 표정도 딱딱했던 것 같다)

물론 이후에 자초지종을 설명하고 오해가 풀렸지만, 이 사건은 필자가 커뮤니케이션에 대해서 깊은 고민을 하게 만드는 기폭제가 되기도 했다.

사실 필자는 스스로 말투가 그렇게 부드러운 편이 아니라는 사실을 알고 있었다. 그래서 필자에 대해서 잘 모르는 사람들과 이야기할때는 나름 말투에 신경을 쓰는 편이고, CX팀에 가서 저 질문을 했을때도 나름대로 신경쓴 편이었다. 하지만 CX팀에서는 필자의 말투가 너무 딱딱해서 무섭다고 했다.

결국은 “내가 받아들이는 것”과 “상대방이 받아들이는 것”이 다를 수 있다는 것이며, 원활한 커뮤니케이션을 위해서는 이 사실을 인지하고 있어야한다는 것이다. 그리고 이런 경우, 필자가 아무리 신경을 썼다고 해도 상대방이 딱딱한 말투라고 느꼈다면 필자가 더 부드럽게 말하거나 표정같은 비언어적인 커뮤니케이션을 사용하여 보완하는 것이 맞다.

“부드러운 말투로 피드백을 준다”라는 말도 결국 마찬가지다. 내 입장에서는 아무리 부드럽게 말한다고 해도 상대방이 그렇게 받아들이지 않을 확률은 늘 존재하며, 솔직한 피드백을 주고 받는 문화가 성공적으로 정착하려면 이런 이슈들에 대한 구성원들의 성숙한 고민과 발전이 끊임없이 계속 되어야한다.

물론 패티 맥코드도 “적대적이거나 거들먹거리는 말투”로 피드백을 주지 말라는 이야기는 간단히 언급했으나 필자는 개인적으로 이런 상대방에 배려와 존중 또한 솔직함이라는 키워드와 동일하게 중요하다고 생각하는 편이라서, 이 책에서는 너무 “솔직함”에만 집중한 것이 아쉽다는 생각이 들었다.

경영진과 직원 사이의 피드백

패티 맥코드는 직급의 고하와 상관없이 피드백을 주고 받을 수 있어야 한다고 말하며, 이런 피드백 매커니즘은 위에서 아래로 내려오는 탑다운(Top-Down)으로 전파되어야 한다고 한다. 음, 하지만 현실적으로 이게 제일 어려운 부분이 아닐까?

아무리 의사결정을 각 실무자에게 위임하고 수평적인 의사소통을 지향한다고 해도 경영진이라는 자리는 회사 전체를 리딩하는 자리인 만큼 가지는 책임이나 권한이 일반적인 직원보다 크기도 하고, 20년 넘게 학교나 알바, 군대 등 온갖 수직적인 구조를 겪으며 살아온 우리에게는 아직 “사장님과 수평적인 관계”라는 사실 자체가 어색하니 말이다. (이건 특별히 한국이라서 그런게 아니라 만국 공통이다)

그런 이유로 직원의 입장에서 경영진에게 피드백을 건넨다는 것은 솔직히 부담스러울 수 밖에 없다. 물론 많은 기업들이 수평적인 문화를 지향하고 또 실제로 그런 문화를 실천하고 있기는 하지만, 경영진이라는 타이틀을 가진 사람을 내 동료처럼 편하게 대한다는 것은 꽤나 어려운 일이다.

직원이 경영진을 "동료"로 느끼게 만드는 일은 생각보다 쉬운 일이 아니다

그래서 패티 맥코드 또한 이런 피드백 매커니즘을 정착시키려면 탑다운으로 전파되어야한다고 했던 것이다. 여기서 말하는 탑다운은 “명령”이 아니라, 경영진이 먼저 다가서라는 의미이다.

당연히 수평적인 문화를 지향하는 많은 회사의 대표들도 이런 사실을 알고 있기에 꾸준하게 “저한테 편하게 대해주세요”라는 제스처를 취한다. 하지만 이상하게도 직원들 마음은 그렇게 쉽게 열리지 않는 경우가 많다. 그 이유는 무엇일까?

이건 마치 연애와 비슷한 느낌인데, 말로는 사랑한다고 하지만 상대방에게 무심한 행동만 보여준다면 상대방이 진짜 이 사람이 자신을 사랑한다고 믿을 수 있을까? 오히려 말로는 사랑한다고 하지 않아도 늘 따뜻하고 배려있는 행동을 보여준다면 더 믿을 수 있을 것 같다. (오히려 이런 츤데레가 더 매력적일 수도 있다)

마찬가지로 필자는 경영진이 정말 수평적인 커뮤니케이션과 피드백을 원한다면 “편하게 대해달라”라는 말보다는, 경영진이 먼저 직원들에게 편하게 다가오고 주기적인 교육을 통해 우리는 수평적인 관계라는 사실을 이야기하며, 실제로 피드백을 받았을 때도 긍정적인 반응을 보이는 등의 행동을 실천함으로써 직원들에게 꾸준한 신뢰를 줘야한다고 생각한다.

그 신뢰란, 내가 이 사람에게 피드백을 줘도 나에게 불이익이 없을 것이라는 신뢰, 그리고 내 피드백이 이 사람에게 받아들여질 수 있다는 신뢰, 이 피드백으로 인해 우리 조직이 전체적으로 발전할 수 있을 것이라는 신뢰다.

그래서 직급과 관계없이 자유롭게 피드백을 주고 받는 문화를 가지고 있는 기업들을 보면 주기적으로 타운홀 미팅을 하면서 공개적으로 직원들에게 피드백을 받거나, 대표가 먼저 피드백에 대해서 물어보고, 피드백에 대한 교육을 실시하는 등 지속적으로 노력하고 있는 모습을 볼 수 있다.

즉, 직원과 경영진 간 투명한 피드백을 주고받는 문화는 “솔직함” 뿐만 아니라 경영진이 직접 노력하는 모습을 보여줌으로써 직원들과 신뢰를 쌓는 과정 또한 중요하다고 할 수 있다.

마치며

패티 맥코드의 파워풀은 넷플릭스의 핵심 기업 문화인 “자유와 책임”에 대한 전반적인 내용을 재미있게 설명하고 있는 책이다. 필자 또한 지금까지 스타트업에서 일을 해오면서 자연스럽게 자유와 책임을 함께 가져야하는 문화를 몸에 익혔기 때문에 여러모로 공감이 갔다.

그리고 패티 맥코드가 이야기한 “솔직함”에 대한 내용 또한 많은 공감이 갔다. 뒤에서 이야기하지말고 당사자에게 직접 이야기하라는 것이나, 서로의 발전을 위해 솔직한 피드백을 주고 받으라는 것, 조직 내의 모든 사람은 비즈니스에 대해 뭐든지 질문하고 대답할 수 있어야한다는 것들 말이다.

넷플릭스는 이러한 자유와 책임이라는 기업 문화를 이끌어나가기 위해 직원들을 프로페셔널리즘을 가진 “어른”으로 대하고, 또 그런 사람을 채용하려고 많은 노력을 기울인다.

그러나 어른이라고 한들 감정이 없는 로봇은 아니라는 점을 잊어서는 안된다.

사실 프로페셔널한 어른이라면 자기 감정 정도는 스스로 컨트롤하고 건설적인 마인드로 일을 한다. 하지만 위에서 언급했듯이 감정을 도저히 숨기기 힘든 상황도 있을 것이다. 그럴때는 솔직한 피드백보다는 커피 한잔과 함께 건네는 따뜻한 위로가 팀워크를 더 향상시켜줄 수도 있지 않을까?

우리는 사회에서 많은 사람과 일을 하고 경험을 쌓으며 무의식적으로 상대방의 감정을 건드리는 선을 넘지 않는 법을 배운다. 그러나 무의식적으로 선을 넘지 않는 것과 의식적으로 동료를 배려하고 존중하는 마음은 엄연히 다른 것이다.

함께 일을 하면서 서로에게 자극이 되는 동료, 어려운 문제를 함께 해결할 수 있는 동료도 물론 좋지만, 단순히 그것만으로 팀워크가 돈독해지지는 않는다. 튼튼한 팀워크를 만들기 위해서는 훌륭한 동료라는 조건 저변에 팀원에 대한 인간적인 신뢰도 함께 동반되어야한다고 생각한다.

이상으로 솔직한 피드백으로 좋은 팀워크를 만들 수 있을까? 포스팅을 마친다.